俺はSTEAM育児とお菓子作りで家族からの評価を上げたい

リーダーシップに関する本を20冊読み、お勧め書籍とともにエッセンスをまとめた①の続き。

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ここからリーダーシップの開発について述べる。まずは自分自身の業務における価値観を明確にし、強みや特性を考えたうえでのリーダーシップのタイプを見出し、その理想に向けてギャップを埋めていく流れとなる。

２　リーダーシップを身に着けていく

２　リーダーシップを身に着けていく

（３）自分の価値観を明確にし、組織との価値観と合致させる

まずは価値観を明確にする。個人の価値観と、組織の価値観が合致していると、参加意欲や仕事の満足度が高まる。メンバーが自分の価値観や信念を理解していないかぎり、いくら経営幹部が組織の価値観を宣伝しようと価値は期待できない。

そして価値観を明確にしたら、打ち出していく勇気、そして一貫性が必要。自分を理解し、何が自分を突き動かしているのかを突き止めなければならない。リーダーはあらゆる機会をとらえて、組織の価値観や目標に対する支持を行動で示さなければならない。メンバーにしてほしいことがあるなら、まず自分自身が実践すること。

自分のしたいことを明確にするには、以下のような質問をするとよい。
　・自分や組織を取り巻いている世界をどう変えたいか？
　・どんな人間として記憶されたいか？
　・自分と組織のために、どんな未来をつくりたいか？
　・私の人生の使命は何か？
　・仕事に対して、どんな夢を抱いているか？
　・自分のスキルや能力の中でも、とくに秀でているものは何か？
　・燃えるような情熱を感じているものは何か？
　・寝食を忘れるほど引き込まれ、没頭してしまうのはどのような仕事か？
　・その仕事を１０年続けたら、何が起こるか？
　・私にとって理想の組織とは？
　・自分が個人的に追及している目標は何か？私は何を証明しようとしているのか？

＊

そしてメンバーに対しては目的をもって質問し、必要に応じメンバーを価値観に立ち返らせ、フィードバックを求める（自分の行動がメンバーに与えている影響を尋ねる）。難局では価値観に立ち返らせ、好ましい行動を強化する。特にメンバーに質問をするときは、自分自身で「この質問をすることで、私は相手をどこにみちびこうとしているのか」「この質問をすることで、私はどんな価値観を強化しようとしているのか」と問う。

もちろんメンバーに価値観に立ち返らせることは、メンバーの協力を得ることである。メンバーの共感を得る共通の理想に訴え、違いに誇りを持つが夢はひとつに、そしてビジョンをいきいきと描き、イメージがわく表現を心がけ、未来のイメージは具体的に語る。前向きな言葉で語り、感情を込め、本心から話さなければならない。

その点、「オーセンティック・リーダーの定義」が参考になる。
　・自分自身に正直であろうとする
　・地位や名誉等の個人的利益の達成でなく、自身の信念によって動機づけられる
　・誰かの真似ではなく、自身の経験から形成された信念や価値観を持つ
　・自分自身の価値観や信念に基づいて行動する

（４）自分の強みを知り、適したリーダーのタイプを選ぶ

価値観が明確になったら、次は自分の特性や強みについて知り、適したリーダーのタイプを目指していく。マッキンゼーで評価されるのは、ある一点において卓越した能力を持っている「スパイク型人材」と呼ばれる人たち。能力のバランスが悪くても、現場における難局を解決できるのは彼らのようなスパイク型の人材という。

「ストレングスリーダーシップ」によると、最も有能なリーダーは常に強みに投資している。さらに有能なリーダーは、フォロワーたちの欲求を知り、周囲に適切な人材を配置し、チームの力を最大限に引き出す。自分自身の強みを知ると同時に、メンバーの強みも知り、適切に配置していくのだ。適切な場で適切な強みを持つ人に協力を求めることができ、グループ内の人間関係を強化できる能力をそなえ、代表として周りを動かせる人材となる。

ちなみに私が「ストレングスリーダーシップ」を通じ、自分の強みと感じたのは「学習欲」「収集心」「内省」「適応性」「包含」である。これをもって自分のブランドを作るならば、「学習欲と収集心に優れ、他のメンバーを包含し、内省することで、組織としての戦略を明確にできる」参謀のような役割であろうか。

・学習欲
・収集心
　常に最新かつ正確な情報を提供して、誰より信頼される相手になる

　複数の情報源を確認し情報の精度を上げ、真実と意見の区別を手助け　

　下調べを入念に行って、仕事を成功に導く情報を提供するため、尊重される。

　綿密に調べてあることを伝え、決断が考え抜かれた末のものと周囲は確信する。

　情報を集めるのではなく、役に立つときに備えて、情報を補完する。

　情報を収集・吸収する時は、利益がある個人やグループを意識して共有する

　他の人たちの考えやアイデアを書いたものに目を通し、真剣に議論する

・内省
　他の考えを詳しく分析する。他の人の考える姿勢を助ける

　まとまった時間をつくり、考えることだけに集中する

・適応性
　今現在の状況こそ本物。それを尊重して、流れに身を任せる。

　状況に身を任せることを好む。

・包含

　他の人たちを受け入れられる

　取り残されていると感じている人に気づくとグループに入れようと努める

　新しく入ってきた人たちとの人間関係を育む

これらを考えると、自分の担当範囲は、一番詳しいリーダー的な存在にならなければならない。そしてそれを発信していくことも求められる。日経新聞を読み、時にトピックを部下に伝え、業界新聞や業界紙に目を通し、業界知識を収集し、最新の事例を伝える。ビジネス書もしかり。社内にうまくいっている事例があれば、話を聞き、その情報を部下に伝えていく。情報を読み解き、時代を見通していく。

このように一人一人の特性や強みにあわせ、自分のリーダーシップ像を固めていく。

（５）リーダーが一般的に備えておく能力について

（４）においては、自分に適したリーダーのタイプについて述べたが、それでも一般的に備えておかなければならないスキルはいくつもある。それについても、日々底上げしていく必要がある。強みではないにしても、弱みにはしないようにする。

■意思決定力・思考力・メタ認知能力

リーダーは当事者意識をもって何かを決定しなければならない。

とはいえ、その当事者意識はすぐに作られるものではない。練習が必要である。意思決定を1000回やる必要があり、毎朝新聞記事などを見て、自分だったらどう意思決定をするか考えなければならない。意思決定については過去にも書いたが、ロジックをひたすら積み上げ、最後に直感で飛ぶことである。正解に近い選択肢を選ぶことも重要であるが、正解がない問いがほとんどである。なぜその選択肢が正解なのかをもっともらしく、説得力をもって説明できなければならない。ブレない判断軸を持ち、上司に流されて決めず、自身が腹落ちする事。

さらに選んだ選択肢を正解にしていく、という姿勢が大切である。リスクがあれば先に手を打つ。

そして意思決定の前提となる思考力も重要となる。

思考力＝思考スキルｘ思考意欲ｘ思考体力である。

「どれほど考えることが好きか」、「どんな考え方をするか」。どんな課題についても、熱心に考えようとする。

また、正しい決断を行うためには、「紙に書き出してみる」という方法もある。判断が難しい場合、頭の中だけで考えていると混乱し整理できなくなり、決断が鈍ってしまう。そこで決断をしたことによるメリット・デメリットを、できるだけ多く紙に書き出していく。メリット・デメリットは多角的に考えて記載していく。

■仮説力・ゼロベースで考える力

時として、情報も時間も不十分な中で決定を行い、言葉によって人を動かす力を持たなければならない。

意思決定をする前の仮説を立てる力、仮説に説得力を加える力、そしてタイムリーに振り返り、都度修正をする力が求められる。

リーダーは常に常識や前例を疑い、自分でゼロから考える。他社や世間の一般的な考えでなく、自分のオリジナルな考えを突き詰める。目の前にそれがないならつくる。新しいポジションの創設を提案し、「そのポジションに私を雇うべきだ」と説得することもある。そして問題の指摘や問題が起こるメカニズムの現状把握に加え、「あるべき姿の提示」や「新しい仕組みの設計」を行う能力が必要。

深く掘り下げるという現状分析作業とは、反対方向の思考である、「今は存在しない世界」をゼロからイメージして組み上げていく思考が求められる。

■エネルギーの効率的消費

リーダーには「意思決定力」や「思考力」が大事であるが、必ずしも攻める力だけではなく、コストを減らしていくことも大切である。

脳のエネルギーは限りがある。最良の決定ができるよう、「脳のエネルギーの無駄遣い」を避けなければならない。

そのため、まずは習慣を作る。習慣は、脳が貴重なエネルギーを節約する最も効果的な方法。これもリーダーシップの戦略的要素とすべき。習慣を変えるには66日かかるという、環境を変えれば習慣も変わる。

ひとは反復練習によって上達すると認識する。実践に出る前に、繰り返し練習することで、面接・営業・プレゼンは質を高めることができる。日頃からごく簡単なことで日常的にリーダーシップをとっていなければ、非日常時に「自分で判断し、結果責任をとる覚悟をもち、指示を出せる人」なれない。

そして行う業務も効率よくこなせるように工夫する。「マルチタスク」という言葉も要注意である。同時進行で多くの仕事をこなすことは、人間にむいていない。入力情報が多いと、渋滞が起きる。一度に多くの事をするのではなく、仕事を整理し、関連性のある仕事をグループ化する、ワークフローの透明性を高め、いつでもチーム全員が現状を把握できるようにする、などなど効率的にタスクを行う事の方が重要である。

そのために、やるべきことの優先順位を明確にし、優先順位の低いことは大胆に割り切ってしまう判断の急ぎやすさや、常に結論を先に表明し、無駄な説明時間や誤解が生じる余地をそぎ落としてしまうコミュニケーションスタイルなど、その働き方にはあらゆる場面において、生産性を高めようとする強い意志を持つ。

■生み出す価値を高める力
常に「バリューが出ているか」と問う。それにより、プロセスや作業ではなく、結果（成果）にこだわる意識がすり込まれる。

３パーセントの生産性向上はインプルーブメント、３割はイノベーションによって達成する。生産性が大幅に上がるのならば従来のやり方に固執する必要はない。リスクをとることも厭うべきではない。リスクをとることを躊躇しない姿勢の根底にも生産性の意識がある。既成概念を排してゼロベースで考えようとするのは、それによって生産性が大幅に上がると計算しているから。

生産性を上げるアプローチは４つ。
　・改善による投入資源の削減（分母の削減）
　・革新による投入資源の削減（分子の拡大、販売手法の工夫や作業手順の変更）
　・改善による付加価値額の増加（分母の削減、ビジネスプロセスの再構築）
　・革新にうよる付加価値額の増加（分子の拡大、斬新なビジネスモデルや商品設計）

そしてイノベーションを生むために最初に必要になるのは、「時間的な余裕」。
　・定型オペレーション業務の生産性向上
　・余裕時間を生み出す
　・余裕時間をイノベーションのために投資
　・イノベーションによる大幅な生産性向上の実現

イノベーションの種類には、技術的イノベーションと非技術的イノベーションのふたつがある。技術上の画期的な発見と発明、これに問題解決への強い希求を組み合わせることで、イノベーションが起きる。

成長するとは「生産性があがる」という他にならない
　・今まで何時間かかってできなかったことが、できるようになった
　・今まで何時間もかかっていたことが、一時間でできるようになった。
　・さらに高い成果を、同じ一時間で達成できるようになった
　・時間が、別の「今までは何時間かけてもできなかったこと」のために使われる

仕事が速いリーダーは、記録に頼る。記録しているので、目の前の仕事に集中することができ、仕事のスピードも上がる。またひとりで進める仕事については、①着手する日を決める、②自分へのアポを入れる、③各作業の終了時刻（期限）を決める、によって早まる。

■フロー状態や感情をコントロールする力

おまけとして、感情をコントロールする力もあると良い。安定させるだけでなく、時に高揚感というフロー状態に入れるのが良い。

フロー状態とは、遂行能力、作り出すもの、幸福感において、望みうる最高の状態にあること。優秀な部下を得るにも、このフロー状態が必要なのである。この状態になるための内的条件には、①より大きな目的があり、②高度な専門技能を発揮し、③不安の程度が低い、ことが必要。外的条件としては、①新たな課題、②ある程度の権限、③状況が重大である、ことが求められる。

感情については、自分自身の感情のコントロールが必要だが、さらにアンテナ高く、メンバーの感情状態にも気を配る読心術を持ち、組織全体の協調精神を保つため、前向きな気分をまとい、周囲の人々に発信する。組織の価値観を強調しつつ、メンバーの沈黙も過小しない。

ポジティブさも必要。ワクワクさせること。目標が達成できないのは、目標にワクワクしていないから。ワクワクさえすれば、目標は高い確率で達成できる。うまくいかないことがあった時と言うのは、もう駄目だというサインではない。やり方を変えろというメッセージである。

■任せる力、リソース活用力、育成力

リーダーには部下がつくため、そのモチベーションを高く保てるよう、任せる力やリソース活用力も求められる。長期的には育成していかなければならない。

部下のモチベーションを上げるためには、「部下の成長機会」を提供する必要がある。部下の成長機会を作るためには、「Will-Can-Must」という動機づけの法則に則るとよい。また、背伸びをすれば届くくらいの、明確な目標を立てることも重要である。

また相手を見て、指示ばかりでなく考えさせる機会も与える。コントロールは学習している人の興味を奪ってしまう。星野リゾートの社長は「で、どうしますか？」と自己決定感を誘発するセリフをよく使う。部下には失敗してもいいので経験をさせて、いかなる場合でも「どう？できそう？」と尋ねる。

わかっていることでも分からないふりをして教えてもらう姿勢もあると良い。指示を求められたときに、「どうしたらいいと思う？」と反問するのも良い。なんでもいいから意見を言ってもらい、その視点はなかったなあ、と言い、その視点をもとに、ではこっちの視点はどうかな、と状況を整理する。そのうえで取れる選択肢などを絞っていき、決定していく。ソクラテスの産婆術という言葉もある。相手の答えに対し、新しい情報を加味して、新たに質問する。

ただし任せっぱなしではなく、週に１度は対面で会話する。「今週もありがとう。助かったよ。何か私の方で知っておいた方がよいことはある？」と伝える。不明・不安の確認、細かく言うのは今だけと伝える。

また尊敬される上司も目指す。すなわち人柄が信頼でき、認めてくれて、ミスした時のフォローや矢面に立つことを厭わず、かばいながら部下の強みを引き出してくれる人となる。

人事評価の際には、そのひとの「distinctive」な能力や分野と「dvelopment needs」をセットで本人に伝える。distinctiveは長所、needsはこれからの能力開発が必要とされる部分で、どうやって伸ばしていくかを伝える。

褒める際は、出来事や結果という「外的帰属」と能力や考え方の「内的帰属」をバランスよく褒める。優しい、明るい、楽しい、などなど。部下から、「未来を語る」質問もしても良い。未来に対する希望はすぐには出てこないかもしれないが、繰り返し聞く事で、出てくる。希望は出てくるものではなくて、気づくもの。

希望が出たら、そこから部下のコミットを引き出し、行動を見てあげて、結果をフォローしてあげる。これが育てるという姿勢。コミットを引き出すにも、いっくつかの改善方法の中から部下に選ばせるのが良い。部下にいい動きをしてもらうには、「説得」ではなく「納得」を心がけていくようにする。

また出てきた改善策に優先順位をつけて、一緒に期限も考える。これは現実的なところをつけてあげないと、モチベーションが下がる。必要ならばKPIの変更もためらわない。また相手の言葉を引き出すのに、環境や場所についても注意する。ランチは部下と一緒に行き、メールはすぐに返信する。

時にメンバー同士で、協働できるような環境をつくる。信頼の風土を培い、相手を信頼し、聞く耳を持ち、情報交換を行う。メンバーの自己決定権も徐々に増やし、仕事の自由度を広げ、結果に責任を持たせるようにする。各自の責任範囲を広げる際には、各々の顧客を明らかにし、不要な承認ステップを減らし、非定型の業務を与え、自分で判断を下せるようにする。

何より、仕事は面白く！

■巻き込む力・ポジションをとる力

またリーダーはメンバーの力を最大限に発揮するため、巻き込む力も必要となる。どうやれば他者を積極的に巻き込めるかを考える。

前提として、問題が起これば、まずは何が問題かをはっきりさせる。その解決策には何があり、どの策が最も妥当なのか。実現するには、誰かや他チームと協業する必要があるのか。解決策の実行と結果に責任を持たなければならない。

そして目的・目標の明確化と共有をする。目標の成功基準を明確にし、目標・目的に取り組む意義を明らかにし、メンバーが共感できていないと、動かない。

それにあたり、自分としての意見や判断を必ず持ち、ポジションをとらなければならない。「まずは自分の意見を言え、分析の結果や理由はその後に述べよ」自分の仕事に関しては自分がリーダーであり、パートナーやマネジャーを含めた関係者をどう使って成果を最大化するのか、それを考えるのが仕事。上司をどう使うか考えるのも、リーダーの仕事。

ポジションをとる練習をする。自分が最終決断者だったらどういう決断をするのか、それはなぜなのかという考える癖をつける。「もう少し調べてから・・・」とか「一概にはいえないのでもう一度議論を・・・」などとは言わない。

少々話はずれるが、会議は必ず達成目標を設定する。達成目標は次の５つのどれか。
　・決断すること
　・洗い出しをすること（リストを作ること）　
　　→　営業担当者と技術担当者など、

　　　　ことなる視点をもつ二者が議論のたたき台となるリストを用意
　　　　その資料を見ながら、不足しているアイデアを追加していく

　・情報共有すること
　・合意すること＝説得すること＝納得してもらうこと
　・段取りや役割分担など、ネクストステップを決めること

資料は説明させない。今から二分間、資料に目を通してくださいという

最後に

結論として、まずは自分自身の特質や強みや理念を踏まえ、リーダーとして、あるべき姿を描く。身近なリーダーの長所を具体化し、他者と共有して気づきを得て（上層部と定期的にミーティング）、ありたい行動を起点に考える。リーダーは行動を通じて評価されるのである。

その行動が成し遂げられたかどうか、成し遂げられないならなにが原因かについて振り返りを行う。これがリーダーシップを身に着けていく上でのプロセスとなる。
　

【参考】リーダーがやってはいけないこと
またリーダーとしてやってはいけないことも記載しておく。　

　・一言も発言しない会議参加者となる
　・枝葉末節にこだわり意思決定を引き延ばす生産性の低い議論をする
　・まだ早いと言い、部下に仕事を任せない。任せても、責任も取らない。
　・マイクロマネジメントをする。部下のやる気が奪われる。
　・部下が感じている不便・不満・不安を事実で答えられない
　・自分が不幸と考え、その原因は他人（組織や上位職）にあると思っている
　・裁量をあたえない。ノルマ達成が厳しいものにする。
　・評価をあいまいにする。
　・レビューがいい加減。